对文化发展公司筹备过程中遇到的几个问题的看法
对文化发展公司筹备过程中遇到的几个问题的看法
白云机场 徐向东
近来，文化发展公司根据筹备会议上的要求正在紧张筹备，重点在新综合楼娱乐设施2月1日试业和文化发展公司成立的前期再论证、再界定的工作上。在这一过程中听到许多意见和议论，主要集中在：
第一，文化发展公司是否有必要成立？
第二，文化项目应该统一经营，还是分散经营？
第三，文化发展公司如何解决面临诸多经营的问题？
对第一个问题 "文化发展公司是否有必要成立"的看法：
笔者认为，成立文化发展公司不是权宜之计，而是对企业整体发展的一种战略设计，是机场决策者们经过深思熟虑后高瞻远瞩的决断。
但是为什么筹备文化发展公司会遭到众多的议论呢？关键有三点：一是许多人看不到文化发展公司的经营前景，担心文化发展公司会走设备工程有限公司长期亏损的老路，给机场增添新的麻烦和负担；二是人们担心文化发展公司的成立将影响其部门或单位的利益，不愿意看到这次利益调整的出现；三是文化发展公司筹备初期由于经验不足，没有及时协调好和各部门的关系。
我非常赞同张总在筹备组成立会上的讲话："成立文化发展公司是形势的需要，精神文明建设的需要。"目前确实有些人不明白，文化发展公司的出现是企业文化发展本身必然的要求。这几年机场在文化方面的投入力度加大，文化设施不断增加，过去零散、封闭、消耗型的管理模式已经不能适应这种文化，企业文化事业发展本身要求用一种开放、统一的效益型管理模式去取代旧模式。具有新体制的文化发展公司，除了引入"经营"外，更重要的是具备了进一步开发机场潜在的文化资源的能力，具备了进一步把文化提升到企业决策、企业管理、企业发展战略高度去操作的条件，文化在这个层面上所进行的科学化、系统化、规范化、专业化的工作将为企业行为提供正确的指南，为管理者们提供新观念、新思路、新方法。文化必将在无形中大大增强企业的竞争力。当国内大中型企业普遍停留在以经济效益为主、以价格竞争为主的机制中时，我们能在企业的机制中引进文化竞争的观念，无疑是具有远见和高瞻性的（也有不少国有企业开始关注这一问题）。如果说集团企业需要有投资中心、利润中心、成本中心的话，那么更需要有研究中心、人才中心和策划中心。
其实人们没有注意到，我们一直强调文化发展公司的成立是一次存量调整，而不是增量调整；是一次机制或运行方式的重新排列。因此文化发展公司主要是一个机制的转变，是一次存量调整，也就是说，如果不成立文化发展公司，机场在文化方面的投入也同样巨大，而且越来越大，只是管理水平和经营效果可能不同而已。再者，文化发展公司定员少、机制灵活不可能出现设备工程有限公司那样的被动局面。
文化发展公司的成立，触及或将触及众多部门的利益，这是文化发展公司招致众多反对的直接原因。与工会是文化活动中心归属权的矛盾，与宣传部是报刊、杂志主办权的矛盾，与人劳科教处是教育学院经办权的矛盾，与广告公司是将来报刊、杂志广告权的矛盾，与候管公司是可能进入候机楼经营的矛盾，与办公室、物业公司是综合楼经营权的矛盾，与财务处、企管处则是协调的矛盾。
由于文化发展公司筹备小组前期协调能力和争取各方面支持的能力不足，没有很好地界定和协调与各部门的关系，致使工作走入误区。
拒绝或否定成立文化发展公司是一种旧的思维定势，它是一些人不能从企业发展的整体利益考虑问题的结果。但由于文化发展公司的成立是对机场文化管理、文化服务、文化经营方式的一次调整，是对个人或团体利益的一次调整，因此为了稳定，采取减少震动的措施是十分必要的。是否可以赞成：第一、文化发展公司在业务上接受工会、企管处、人劳科教处、宣传部相应的指导和监督；第二、为保护某些部门、单位固有的利益，文化发展公司将15％～20％的股份分配给有关部门，缓解利益冲突引起的矛盾；第三、有关部门可以通过拥有股权进入董事会，通过董事会对文化发展公司的经营进行监督和调整。
与此同时，我非常赞同张总、韩书记、黄副书记要求迅速开展工作、确定工作职责和工作范围的要求。张总在筹备组成立会上说："要协调好与各部门的关系，要打破一些东西，但同时要界定好，不要造成内耗，怎么界定好这些关系要拿出一个方案来。"
对第二个问题 "文化项目应该统一经营，还是分散经营"的看法：
张总在筹备组成立会上指出："要把文化发展公司基础搞好，可以把文化发展公司搞成一个策划公司、一个文化管理服务公司、一个经营公司，同时应该处理好专营与服务、专营与群众组织的关系，为机场企业文化发展，精神文明建设探索出一条道路"。
目前一些职能部门、监督部门在文化发展公司筹备成立时，向领导提出希望得到报社、杂志社、有线电视台、教育学院等的经办权，这本身是一件好事，它表明文化资源已经被众多部门重视、被越来越多的人认识，也从另一个侧面证明文化发展公司成立的必要性。
不过在众多部门都希望为文化发展出一份力的背后，我们应该看到一些潜在的忧虑。
--文化的商机，是不是真的已经从潜在发展为显在了？
--争取经办权、经营权的单位是希望得到机场更多的财政支持，获取更多的权力和实惠，还是真的从机场长远利益出发，考虑把文化逐步推向市场，减少机场的负担？
--职能部门把过多的精力放在副业上，会不会影响部门应有职能的发挥？将来与众多的机场二级生产部门是个什么关系？
--文化项目以副业形式出现是否有利于这些文化项目本身的发展？
--众多职能部门搞副业是否会加重各自为政的现象，加重管理的混乱和不协调？严重者是否会影响行政主导地位，形成"多头鸟"决策现象？
我个人明确认为，在经营体制、经营目标没有确立，市场调查没有进行的情况下，报社、杂志、有线电视台、教育学院等文化大项目，不宜盲目上马，否则会使企业背上沉重的人员、财政负担。机场文化资源应该统一、有计划地开发，机场文化娱乐设施、文化服务项目应该统一经营。统一开发、经营是企业文化走出长期各自为政、分散、消耗资源怪圈的唯一出路，对强化企业经营行政主导地位具有重大意义。
在众多文化项目将要起步的阶段，一个统一规划、统一协调、统一配置资源的文化发展公司的出现十分必要。报社、杂志、有线电视台、教育学院完全可以成为文化发展公司的发展项目和下属部门，否则文化发展公司的成立和承担的角色将十分的滑稽，可能将被看成是放大的文化活动中心。当然，当这些项目发展得十分理想、创造出巨大的社会效益和经济效益的时候，它们理所当然的应该独立出来，但是无论如何不宜以副业形式出现。
对第三个问题 "文化发展公司如何解决面临诸多经营的问题"的看法：
--成立文化发展公司实际面临着什么问题？
--根据什么界定文化发展公司的经营范围、机构编制、工作职责？文化发展公司能否赢利？
--参股者有谁？参股多少？
--文化发展公司的经营机制、经营手段如何？经营者是些什么人？
其实界定文化发展公司的经营范围，并不是一件困难的事，我个人认为文化发展公司角色的界定要比建设管理处、建设发展公司、修缮动力公司、物业管理公司、生活公司之间角色的界定容易得多。因为机场原来没有真正意义上文化资源开发公司，文化发展公司与工会、宣传部、人劳科教处等部门的关系是职能部门与生产经营部门的关系，机关与基层的关系，指导与被指导的关系。它们之间工作范围的界定只需回答三点即可：第一、职能部门是否适合"经营"？第二、职能部门是否适合直接管理文化娱乐设施、文化娱乐市场和开发文化娱乐资源？第三、时间界定法，当文化发展公司成立后，众多的文化发展项目不由文化发展公司进行，由谁进行？
关于机构编制，张总明确表态："不要人太多，要精干，不要一开始把机构搞得很大"。那么工作职责是什么？初步设想是不是应该包括企业文化策划研究、教育培训、文化娱乐设施管理、文化娱乐市场管理、文化服务、文化项目经营开发等等。从功能上看，文化发展公司应该同时具有研究策划功能、教育培训功能、服务管理功能和开发经营功能。前二者是通过企业各生产经营部门间接实现企业资产增值，后二者更多地是直接用文化创造经济价值。但无论是哪一种功能，文化的深刻性都不是简单的经济或效益价值系统所能诠释的。文化发展公司应该更多地关注企业人的素质的提高、企业将来的发展方向和发展道路，应该关注企业发展众多现实问题并提出解决方案。经营文化，发展文化是机场集团化多元化经营的一种主动选择。但是我们需要正视的一个事实是，无论企业愿意不愿意，文化赢利不赢利，企业最终都必须设计文化，为文化发展选择道路，这是社会经济发展的历史必然，无法选择。
由于工会是独立事业法人，其"三产"有企业法人资格；修缮动力公司机场团委各占民航方圆旅游公司33%的股权；因此，如三家愿意，可直接成为文化发展公司的合股人，工会最多可占5%的股权，即60万；修缮动力公司、机场团委则各占5%股权，即30万。由于宣传部、人劳科教处等没有独立法人资格，但机场占股80％，可内部委派两者进入董事会参加管理和分红，分红比例各不宜超过5%。
是否有文化经营人才，是否有良好的经营机制，是否有有效的经营管理手段，是文化发展公司能否实现良性循环的关键。
把文化发展公司办成一个费用型公司的想法是错误的。提出这种想法的人本身并不想经营文化，也不懂得经营文化，只是想扩大编制继续依靠机场，消耗机场的有限资源。同样，只看重文化发展公司的直接经济效益，而忽视文化其它众多功能和价值的想法也是错误的。文化在这里被庸俗化了。唯一正确的选择是对不同文化项目进行具体的分析、界定，用企业综合素质的提高、社会效益、经济效益等多种指标去衡量和评价它。
但无论如何，文化特别是文化发展公司最终必须依靠"经营"才有出路，应该让懂文化懂经营的人经营文化，文化发展公司应该完全采用现代企业制度，包括法人制度、有限责任制度、公司形态治理结构、管理制度（劳动纪律、工资、奖金等）。也就是建立法定代表人负责制，其核心是彻底实现责、权、利的统一，通过委托代理关系建立起企业资本保值、增值的责任体系。文化发展公司必须按文化发展的规律和经济发展的规律来办事，必须按市场的要求来运转（当然对内部职工进行政策性补贴和对内部职工文化娱乐生活给予关注是必要的）。总之，以降低费用、提高效益为核心，是文化发展公司财务管理的主题；以资本股份化，经营多元化为核心，充分利用白云国际机场的旅客、社区和内部资源，充分利用白云国际机场巨大的无形资产价值，是文化发展公司经营管理的主题。另外，完全使用文化活动中心原班人马经营文化不利于工作局面的开拓，我确信事实将证明这一切。
(一九九六年)